铝道网】很多中小企业的市场营销常常会因为营销职业经理人的变化而发生巨变,一朝君子一朝臣,一个营销总监一个令儿,常常搞得企业老板无所适从。很多企业都在创建公司治理结构,以期据此规范企业管理,而不至于因为某些人事、事件的意外变故而影响到整个公司的运营情况。然而,并不是每一个企业都具备能力建立起科学的企业治理结构,在未有完善的企业治理结构的情况下,企业如何保持市场营销的稳定性和规范性呢?北京立钧世纪营销策划机构认为,企业建立起市场营销治理结构非常重要,它可以保证市场的稳定性,使其受到人事的变动的影响降到较低点。
公司治理是指对利益相关者的责、权、利的一种制度安排,一直以来被大型企业、上市企业所关注。中小企业由于规模小,生存环境脆弱,往往会忽视,其实中小企业更需要公司治理,以确保少走弯路,少犯错误。但很多中小企业的治理过于简化和粗放,所有者与经营者并不能严格的区分,要么公司的董事会、监事会缺失,要么不健。这种情况在公司初创期可以,但到了一定规模,就会出现“今天的解药,往往是明天的毒药”的现象。
在这里,我们并不深入探讨中小企业的公司治理,但作为中小企业较为核心的部门,中小企业营销治理结构的建立还是非常必要的。为什么北京立钧世纪营销策划机构非常注重企业营销治理呢?这是缘于我们长期的营销策划实践当中总结的经验。
让我们看两个案例:
2012年,我们为河南某重要农业产业化龙头企业进行营销策划服务。当我们与其老板接触时,他说,他们公司近几年连续换了几任营销总监,虽然每一位新任营销总监看似都拥有超越前任的能力,但公司的营销业绩却并未因此而出现实质性的改变,新营销总监上任会有新的突破,但这种突破并未让企业的市场营销脱胎换骨,一点点的销售业绩提升而已。
2013年,我们为湖北某集团的食品子公司进行营销策划服务。进入企业发现,这家企业的营销总经理对于该子公司的掌控能力要远远超过子公司总理,深入了解发现,这位营销总经理已经在这家企业工作将近五年的时间了,说长不长,说短不短,其对于市场营销的掌控能力以及对于企业的掌控能力都大得惊人,所有营销团队成员都对其马首是瞻。就是在这样的情况下,该企业的营销业绩多年来徘徊不前,营销总经理却牢牢地掌控权力,集团老板也不敢轻举妄动。
当我们深入地介入到这两家企业时,我们发现,两家企业的情况虽然不同,但问题的核心却都是企业缺乏市场营销治理结构,以至于市场营销的成败完全依赖于营销总监的能力和个人魅力,一旦营销总监出现什么问题或者离职,整个市场营销就会面临着巨大的地震。
面对如此窘境,处理起来非常简单。中小企业的市场营销治理结构的建立是非常必要的。多年来,北京立钧世纪多次碰到存在诸如此类问题的中小企业,起初我们本着对于现任营销总监的尊重的角度,不去触碰营销治理的问题,但后来,我们发现,这些问题常常会成为营销总监的障碍,较后甚至会成为压在营销总监肩头的一块巨石。于是,我们开始尝试探索解决营销治理问题的办法。
市场营销治理结构的建立相对于公司治理结构的建立要简单易行得多,主要通过如下几个步骤就可以基本解决营销治理的问题:一、建立并规范企业市场营销运营体系,使得企业的市场营销是在正确的理念下规范化运营的一套系统;二、明确市场营销内外部组织流程,通过流程的建立,企业市场营销的内外部工作一切按流程办事,虽然不像以前办事更具灵活性,但规范化的流程管理,使得市场营销效率空前提高;三、营销治理的核心内容,建立由营销负责人牵头的公司相关部门共同参与的市场营销决策机制,营销部门向其他部门进行营销决策提案,类似于企业内部的听证会,使得营销决策能够快速被相关部门理解并接受,以保证部门间的配合更加高效;四、营销团队内部科学管理,包括责权利等的制度安排,使得营销团队各成员清楚目标、任务、职责、绩效、薪酬、激励等内容,任何一个中团队、小团队和个人都非常清楚自己在做什么、怎么做、做到什么程度,营销团队的工作不再仅仅对营销负责人负责,而是要对营销管理的一切内容负责。

放任型

3、营销管理缺位,缺乏营销战略。大多数中小卫浴企业的市场营销都是采取以市场为导向的随机应变战略,缺乏战略规划。受传统营销管理观念的影响,中小企业营销管理缺乏内外部协调,没有将内外部营销管理有机地结合起来,只追求短期营销成果,注重行事快捷,没有营销调研及相应的营销战略。

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* 业绩长期保持稳定增长。* 经营风险较低。

4、建立以营销为主体的企业组织结构。企业要贯彻现代市场营销观念,必然要改变传统式的内部组织结构及其职责,建立起新的体现市场营销观念的组织机构,以保证其正常运行。在新的市场观念下,企业各个部门都以满足消费者需求为目标去安排自身的工作任务,建立一个以市场营销部门为核心部门的整体系统,市场营销部门担负各部门之间的协调工作,运用市场营销观点制定企业的经营计划。在这种结构中,一般从市场营销部门的人员中选取市场营销副总经理并由市场营销副总经理负责统一协调各部门之间的行动,实施整体营销。在这种结构中,市场营销副总经理必须在最高层决策中占有重要的位置,对企业决策有较大的发言权。同时,中小卫浴企业在实施品牌战略时应注意将生产产品与创品牌融为一体,通过高质量的产品及其他综合手段,逐渐建立起自己的品牌,品牌建立的过程是十分漫长的,而过硬的产品和服务则是品牌长期成功的真正关键。

这是从实用主义出发,营销视角的CEO成长三步曲。

1、中小企业生存环境依然十分严峻。中小卫浴企业在市场营销中的劣势地位依然十分明显,与大企业相比,其市场营销的方法、手段、策略,以及相应的市场营销的组织、销售渠道、网点和人员的素质结构都相对处于很不利的状态。总体上讲,中小卫浴企业市场营销的主动性较差,大多处于被动的从属地位,有的是依附于大企业而存在。

发展期(中型企业)CEO的典型病症:经验症

1、贴近顾客,产品天生市场需求。管理结构简单、层次少,经营者与客户直接接触,熟悉并了解市场、企业大多是根据市场需求提供产品或服务,具有自发的市场导向。这对中小企业的生存和发展起到了关键性的作用。或许正是由于“了解”市场,使得许多中小企业忽视对市场需求的深层研究和数量把握,导致决策科学性差。由此也导致—些中小企业的经营者过分偏爱自己的产品,往往忽视产品、技术和服务创新、缺乏市场竞争力,这种初级“市场导向”常常限制了中小企业的发展。

第二级 营销系统构建与运作——大本营里的战斗司令

3、制定企业营销计划。市场营销计划在企业的计划体系中,处于重要的地位。值得注意的是,制定企业营销计划应始终与企业发展战略方向保持一致。营销战略计划仅仅是其企业营销企划工作的始点,它引导制定更周密完整的具体计划以完成组织的目标。对各部门、各业务单位、各项产品和目标市场都必须制定进一步的策略计划或业务计划。

理念:

2、中小卫浴企业的市场营销观念和营销方法落后。目前,大多数中小企业仍然奉行传统的生产营销、产品营销和市场推销的观念,组织绩效低下,营销大多通过大量硬性指标和规章制度来强化营销管理,营销管理的效率不高;在营销方法上,以传统的随机直销、推销和订单营销为主,忽视网络营销、绿色营销、品牌营销、整合营销等多种营销方式。

理念:

二、目前中小卫浴企业营销存在的问题

* 营销体系已经建立健全,人员搭配合理,能够按照流程进行跨部门的运作。*
经销商规模虽不尽人意,但质量有很大提高,渠道稳定,合作顺利。

三、中小卫浴企业该如何制定成功的营销策略

从投入一线销售到适度游离、强调管理,再到战略层面主导营销,这是作为头号人物在企业顺利发展的过程中,得以从一个manager(管理者)向leader(领袖)完美变身的实用路线。

4、竞争力相对较弱,属于市场弱势群体,易受市场及外部条件冲击。由于在生产规模和资本积累方面的劣势。中小企业的劳动生产率较低,生产成本高,在市场上缺乏竞争力,多数产品和技术属于模仿性质,并处于产品生命周期的成熟期甚至衰退期,竞争难度大,很难与拥有充足资金、技术和销售网络的大企业相抗衡。在经济衰退时期,中小企业受到的冲击尤其严重。

* 拥有全面、正确的营销理念。 *
营销理念得到公司员工认同,并用于指导公司的营销工作。

1、集中优势,产品差别化策略。中小卫浴企业资金有限,无法像大企业那样进行大批量生产,并通过公关、广告宣传等促销手段或低价格战术等来占领市场。中小企业的特点比较适应小批量多品种的生产,所以中小企业应将市场定位在个性化、独特化的生产领域,尽量实现产品的差别化和高级化。

中小型卫浴企业如何制定营销战略 – 装饰材料资讯 – 装饰材料网。第一级 业务主导——深入一线的超级推销员

2、经营灵活,适应市场变化的能力强。这—特点对中小企业捕捉市场机会、调整产品结构或业务范围是一个有利条件。但这也往往使得一些中小企业由于没有明确的战略定位,盲目跟着市场走。相当多的中小企业由于缺少稳定的业务发展方向,只是抓住市场的表面或短期变化即匆匆作出决策,并常常因短视而使得企业陷入困境。

伴随着企业的创业、壮大和发展,CEO对营销工作的领导必然面临着这三重定位的递进。

随着时代的发展,卫浴行业也在不断地发展,但就卫浴市场而言,市场竞争激烈,就好比一场皇位争夺战,但对于中小型卫浴企业来说,其优势不如大品牌,很容易就会被淘汰,因此,制定切实可行的营销计划,建立合理、高效的营销组织,对营销计划的执行实施有效控制,对于中小型卫浴企业来说,就成其不被市场淘汰的方法之一,那么,中小型卫浴企业该如何制定成功的营销战略呢?

救火队员型

3、经营业务“小而专、小而特”,是中小企业生命力的基石。中小卫浴企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,但是可以集中兵力,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。这就是中小企业的“小而专、小而精’战略。中小企业往往是惟一的产品和技术的提供者,该市场的特点是:与人们的生活方式有关密切的关系,产品有个性,产品款式、材料、结构变化很快。由于该产业的上述特点,难以引起大企业的兴趣或者大企业根本不适合进入该产业,因此就成为中小企业驰骋的大地。

领导行为:

2、充分利用外部销售网络。中小企业受实力所限,往往没有自己的销售网络。所以,对中小企业来说,需要借助企业外部的销售网络,如传统的批发商和零售商,或通过与大企业的分包,借助大企业的销售网络来销售其产品,这种充分利用外部力量来进行销售的方式,有利于中小企业提高销售量,降低销售成本,并实现销售渠道的多样化。

组织建设:

一、卫浴中小企业的营销的特点

一个没有愿景的CEO,他的企业无法变得伟大。因此这个领导者必须具有愿景、激情和务实的谋略,能吸引大量热情的追随者。

总经理形象照:丰富的营销实战经验,一流的变化反应速度;见多识广,各种营销小技巧烂熟于胸;生性豪爽,带领一个能征能战的营销团队,但很少主动求变,总是用急智处理问题。

出身于营销实战的创业型总经理,带领一帮人马东拼西杀,初步打下市场,主要客户均掌握在自己手中。公司规模变大后,依然改不了以前的习惯,总经理成为超级业务员,整天忙于业务,在各地之间飞来飞去,公司的其他重要工作扔在一边;不仅公司营销体系无法建立,公司战略管理缺失,而且日常经营管理都出现问题,严重制约公司的发展。

营销专家西奥多。莱维特(Theodore
Levitt)指出,失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。

* 有较正确的营销理念。*
能以正确的营销理念教育营销团队成员,但理念落实还不全面。

病况描述:因为凭借过去成功的市场营销经验取得了一定的成功,对公司目前仍能够带来净现金流入的原有产品(业务)盲目乐观,过分注重短期利益。对新加入者和替代品的强力夹击,束手无策或置若罔闻。

因此,对创业型企业或者说规模较小的企业而言,总经理直接领导并参与销售顺理成章。因为在这个阶段,销售成为公司的生命线,是摆在管理者面前最重要的任务。在这个阶段,总经理们往往表现出了强烈的业务导向(市场机会导向)。

病况描述:追求大跃进式的大干快上。没有经过严密的调研和论证,就建设庞大的自有渠道、投入巨额广告或投入大量资金上马热门项目,盲目祟尚多元化、多品牌发展。

公司必须进入整合营销阶段,整合营销必须由上至下,围绕着客户和其他相关利益人(团体),对内,弱化公司前端、后端的界线,整合所有的部门和资源,形成公司层面的、有效的组织与职能整合,共同参与营销;对外,整合分销商、渠道客户、供应商和其他外部资源,实现共赢。整合营销的发起者只能是公司总经理。注重公司核心能力的培养,并且视品牌资产、品牌管理为整合营销的核心之一(见图表3)。

①克制贪大口味,站在战略高度考虑营销问题。

总经理形象照:事业发展较为顺利,没有过市场失败的惨痛教训,性格较为急躁,求快求大心态明显。把世界500强当成榜样和目标。有赌徒心态。

一些资深营销高级管理人员出身的总经理,往往会觉得自己的继任者远远达不到要求,自己对营销管理又颇多想法,常常会忍不住直接干预营销总监职责范围内的具体市场或销售工作。这样做的结果,不是令营销总监抱着怀才不遇的怨言离开公司,就是使营销总监从此变成不敢负责、不敢拍板、凡事必请示、错误不承担的庸才。而因此又可能会造成错失市场良机、效率大大降低、内部政策不公等后果。